风电怎样拼市场

添加人：admin 发布时间：2015/6/16 16:28:22 来源：中国风机网

　　对风电企业而言，重要的是电力市场的竞争方式、定价模式和销售渠道发生了深刻变化，需要积极转变观念，调整思维和前行方向。

　　9号文提出了“三放开”、“一独立”、“一深化”和“三强化”以及5条基本原则和28项近期的重点任务，对风电企业而言，重要的是电力市场的竞争方式、定价模式和销售渠道发生了深刻变化，需要积极转变观念，调整思维和前行方向。

　　应重视经营风险

　　电力体制的变革和市场环境的变化对风电企业的管理界面、结构布局、投资决策和市场运营带来革命性的影响，市场作用的加强将进一步放大风电企业管理水平差异对效益的影响。在市场的洗礼下，拥有更强成本控制能力、更优市场定价策略、更丰厚资源储备、更完备销售渠道的企业将具有更加突出的竞争能力，也将酝酿着新一轮的市场整合重组浪潮。具体而言，风电企业未来预计会有以下几方面变化：

　　改革初期，部分地区电价存在下调的风险。电力消费终端产品间的差异很小，因此在改革初期放开市场竞争后，“拼价格”将是部分地区“拼市场”的主要手段。特别是风电运营成本主要是可变成本，在覆盖固定成本后由于边际成本很小，电量的边际效益贡献显着，限电地区的部分企业不可避免地会采取以价格换市场的竞争策略。

　　虽然近年来风电建设的主战场已经转向了南方不限电地区，但东北、蒙西、新疆、甘肃等“三北”风电基地的装机容量依然占比较高。上述地区市场近年来普遍呈现出电源过剩，全社会用电量增长乏力的特征。以东北和蒙东地区为例，2015年一季度，东北电网统调装机容量1.18亿千瓦，全网大负荷5648万千瓦，装机容量是大负荷的2倍，同时随着辽宁红沿河核电站3、4号机即将并网，5、6号机组获得核准，装机过剩的矛盾将更加突出。在改革初期这些地区的电价存在显着的下调风险。

　　定价策略和市场渠道将直接决定风电企业效益水平。随着风电市场竞争模式的转变，营业收入大化将成为决定经营绩效的重要因素。从价格和数量方面来看，一是只有搭建更加合理的定价策略和定价模型才能够有效地捕捉市场机遇，这对目前完全执行固定电价的风电企业提出了更高的要求;二是随着购电主体由单一的电网公司变更为独立的配售电公司和大用户，掌握优质客户资源和市场渠道将成为风电企业经营的核心竞争力。

　　单纯的风电企业可能会面临流动资产周转率下降的状况。目前风电电价主要由火电标杆价格和可再生能源补贴两部分组成，随着电力体制改革的推进，不介入配售电领域的单纯风电发电企业可能会面临流动资产周转率的压力。一是补贴以外的价格目前电网公司基本能够按照标杆价格及时足额结算，伴随着售电对象的多元化，针对小型配售电企业和直供电客户的电费回收可能会出现迟滞乃至无法回收的可能性;二是随着火电、水电竞价上网带来的电价下降，相应按比例计提的可再生能源基金征收量预计也将有所减少，可再生能源基金的缺口可能会进一步放大，导致可再生能源补贴回收速度下降。因此，单纯的风电企业可能会面临流动资产周转率下降的压力。

　　风电企业的经营业绩可能会出现分化，带来新一轮整合机遇。传统上风电企业的效益主要取决于资源质量和结构布局，在全新的市场环境下，对市场机遇的把握判断、优质客户的渠道占领和成本费用的充分控制等管理性要素对企业经营的影响将会被放大。拥有更成熟定价模型能够实现利益优，实现更优质渠道占领能够扩大份额，加强成本费用的控制能够使得价格更加竞争力。因此，风电企业的经营业绩将会随着管理水平的差异而出现分化，拥有更强管理经验的企业市场优势将会扩大，相应地风电产业将会出现新一轮的并购整合机遇。需迅速“变阵”

　　市场环境的变化既是对企业战略布局和经营能力的重大挑战，更是实现跨越式发展的有利机遇。面对电力体制改革的战略要求和经济新常态的市场环境，只要把握机遇、优化体制、突出优势，就一定能够在改革的夹缝中跨越发展，前行，为此，相关企业应从以下几方面进行调整，应对外部变化：

　　加强分布式电源发展，占据直接面对客户的前沿阵地。要紧抓近年来分布式光伏、分布式风电和燃机分布式电源站技术不断成熟的有利机遇，加强分布式电源的发展。在积累配电侧市场的技术和管理经验的同时，扼守住直接面对稳定、优质客户群体的前沿阵地。以此为基础，积极培育成熟的销售渠道，努力扩大集中式电源的市场份额。

　　探索拓展主营业务领域，应对流动资产周转压力。与现有发电业务通过电网销售延迟结算的模式相比，配售电企业的“先收费”模式将获得更多的现金流和更快的资金周转。在积极拓展发电侧资源的同时，建议探索拓展主营业务领域，探索通过与大用户、工业园区开展合作的方式，涉足配售电业务，应对流动资产周转压力。同时，在商业模式上由简单地发供电向提供增值服务转变，针对能源需求提供成套化、高效清洁的冷热电供给解决方案，将上下游的优势充分融合，实现由能源生产者向能源消费服务提供者的转变。

　　综合能源集团应发挥优势，拓展产融深度结合的渠道多源供给占领市场。综合能源集团旗下的风电企业，要充分发挥电源齐全、布局均衡的优势，统筹协调水电、火电、风电和光伏产业的市场竞争策略。通过打捆销售、错峰销售等营销手段，更大限度地发挥风电的市场竞争特点和优势，实现市场份额扩展、总体效益优。电力企业均为资本密集型企业，随着电力市场化推进，建议探索通过将固定收益期货合约等资产证券化处理的方式，降低资产总量、提升效益水平。同时，与金融企业共同开发期货产品，对冲由于电力市场风险和资源风险带来的企业经营风险，探索产融深度结合的渠道，逐步向“轻资产”、“重效益”转变。

　　强化市场的研究判断，优化投资决策模型。重大项目的投资决策将对企业的未来发展带来显着影响。目前风电项目投资决策主要集中于资源的判断，对于市场消纳较为薄弱。未来的投资决策要强化对全生命周期内市场状况的研究判断，具体项目安排上要适应发电计划改革，逐步考虑以长期基础购电协议的落实情况作为投资决策的前置条件，使得增量项目确保产生效益。

　　充分用好用足国家支持性政策，提升产业竞争力。在不考虑污染外部性的情况下，目前火电的度电成本较风电还是有较为显着的竞争优势。因此在放开市场价格后，风电企业要充分用好用足国家支持性政策，根据配售电企业和用电企业的可再生能源配额合理制定营销策略，积极落实可再生能源优先上网要求，提升产业总体竞争力。同时抓住机遇，加强资产整合，改变目前风电企业装机分散、规模偏小的态势，在区域内形成与传统电源相当的装机规模，提升市场话语权。